發表
我的網誌
五年前，一些同事和我開始系統性地探討一個令人費解的問題：哪些公司創造了最真實的長期價值，而原因又是什麼？我們的發現令人震驚。世界並非如我們與大多數管理專家所想的那樣運作。以下是帶給我們巨大衝擊的驚人發現。
多數企業都在破壞價值，高達七成落後大盤
首先，並非某些公司只多創造一點價值，而是少數企業能創造出遠超其他對手的巨大長期報酬。無論是以投資資本報酬率（ROIC）或十年總股東報酬率來衡量，這差距都相當驚人。
其次，多數公司其實正在破壞價值或勉強損益兩平。大約有70%的公司表現低於標普500指數的平均水準。輸家的數量遠遠多於贏家，但多數高階主管與商學院卻依然不知情，或者選擇忽視這個商業環境的基本現實。
第三，許多知名且受人推崇的企業，包括 Nike(NKE)、可口可樂(KO) 等道瓊工業平均指數的經典成分股，實際上都陷入了低價值群體中。我們可能喜歡 Nike(NKE) 的鞋子並享受一杯可樂，但從商業角度來看，這些企業的表現相對疲軟。它們將需要改善，否則股市最終將迫使它們做出改變。
與此同時，贏家企業通常不是大眾經常談論的大型知名品牌。它們往往是大多數人從未聽過的低調公司，例如荷蘭的 艾司摩爾(ASML) 和台灣的 台積電(TSM)。在過去十年中，艾司摩爾(ASML) 創造了約1530%的總股東報酬率，而 台積電(TSM) 的報酬率約為1790%，雙雙遠遠超越標普500指數大約240%至265%的表現。
高價值企業遍佈各產業，不限於美國與大型股
第四，創造高價值的公司遍佈各個產業，而不僅限於大型科技股。我們在美妝業的 e.l.f. Beauty(ELF)、時尚業的 LVMH(LVMUY)、能源業的 Cheniere Energy(LNG)、銀行業的 Northeast Bancorp(NBN) 以及娛樂業的 網飛(NFLX) 中都發現了表現突出的贏家。
第五，這些贏家不限於美國。它們來自歐洲、印度、中國、日本、澳洲及其他地區。
第六，大贏家不僅包括大型企業，也涵蓋了小型公司。
專注創造價值是成功唯一的驅動力
第七個也是最大的驚喜在於背後的「原因」，這改變了我們過去所知的一切。起初這似乎毫無道理：當所有公司都能接觸到相同的人才、顧問和點子時，為何只有少數公司能創造出超凡的長期價值？
答案極其簡單。這些公司之所以獲勝，是因為創造價值是他們唯一的目標。這是他們的執著、氣質、語言、文化，也是他們整體的營運方式。
他們不將價值創造視為待辦清單上的一個項目，它就是清單的全部。任何不能創造真實價值的事物都會被迅速淘汰。他們不會將員工當作「人力資源」來榨取利潤，而是解放員工去做有意義的工作：為客戶和合作夥伴創造真正的價值。
這不僅僅是一個更好的管理系統，更是一場人類解放運動。當一家公司緊密專注於創造價值時，一切都會改變，包含每一次會議、每一個決策和每一個流程。人們的思考、說話和互動方式都會不同。這可能是商業中最簡單卻也最強大的理念：「創造價值即是勝利」。
跳脫傳統管理思維才能創造長期績效
我們發現自己並非唯一得出這個結論的人。我們越是深入觀察，就越發現其他人也已經或正在得出相同的結論，包含哥倫比亞大學和哈佛大學的教授。在2023年，麥肯錫全球研究院發布了一份詳細的40頁報告，同樣指出了相同的核心發現。
價值創造與持續超越大盤的表現之間存在著強烈且具因果關係的連結。在全球商業的背景下，許多其他因素也佔有其地位。結構性轉變放大了這種極端差異，例如無形資產（研發、品牌、客戶關係）的崛起、部分市場贏家全拿的動態以及全球化。並非每一家以客戶為中心的企業都會成為超級明星，而一些傳統公司也能透過成本領先暫時獲得成功。此外，少數價值創造者也會從價值創造的紀律退步回舊有模式。
然而，證據顯示，這些持續位於右尾分佈的卓越表現者，已在很大程度上打破了傳統管理模式。正如哈佛大學教授所指出，即使是一般公司，只要透過價值創造的紀律取得適度進展，也能實現戲劇性的飆升。
簡而言之，投資資本報酬率和十年總股東報酬率的高度偏斜分佈並非隨機發生。它反映了企業營運方式的明顯分歧。落後的多數企業依然沉迷於傳統管理，而表現出眾的企業則實踐並享受著創造客戶價值所帶來的豐碩成果。這篇文章最初發表於富比士網站。
